并购(Mergers & Acquisitions)格局正在迅速变化，不仅因为大流行，还因为数字化的加速。大型组织正在收购规模较小、节奏较快的数字化新时代公司，以在技术实践迅速定义的环境中保持相关性并应对竞争。
这些小公司灵活、敏捷，并且具有与更受流程驱动的大公司截然不同的初创工作风格。重要的是要考虑到新合并组织的目标是通过联合上市战略和交叉销售服务来增加整体价值，以获取客户和关键利益相关者。对于新组织而言，技术成为信息共享、协作和 成功的推动因素。IT 在确保无缝集成方面的作用尤其重要;为双方提供可见性和控制权将有助于他们从合作伙伴关系中获益，提高业务生产力和成长。因此，每次收购都必须涉及深思熟虑的战略，以确保对所有人来说都是双赢的。
成功的七种策略
1. 参与，而不仅仅是告知
避免低估 IT 集成所需的努力和技术专长。有时，整合活动开始得太早，这可能会导致不确定性和延迟，因为实体团队可能准备不足。让团队参与并通知团队、流程文档和设定切合实际的时间表对于建立坚实的基础至关重要。
此外，重要的是要认识到，如果负责实施的团队不知道或不接受决策，那么最佳决策可能会失败。双方参与并就有关资源、预算和时间表的计划达成一致将有助于避免延迟并防止实体或客户特定问题持续存在。
2. 沟通清楚
在整个集成过程中，沟通和清晰度是不可或缺的;如果没有这一点，可能会严重影响双方之间的关系。为了顺利整合，有一个专门的变更管理团队参与是很重要的，这将有助于主动沟通不可协商的项目并与实体合作以达成商定的时间表。
同时，最终用户必须接受彻底的培训，以便理解和欣赏价值主张，并积极接受限制(如果有)，员工不会有太多或任何阻力。
3. 使实体 IT 团队成员与更广泛的 IT 职能保持一致
成功的整合可能需要时间，缺乏优先级会阻碍进展;现有的优先事项可能会导致指定的领导和实体领导没有足够的时间处理被收购的组织，这会破坏信誉。
在这种情况下，实体和母团队应该在一个领导下共同工作，以便优先事项保持一致，并且现有团队可以支持他们的业务和关系。任命专门的集成经理和团队成员也将有助于保持前进的势头。确保通过透明的沟通解决不确定性非常重要，这将有助于提高生产力。合并后的工作满意度应该成为所有相关人员的首要任务，围绕团队协调和角色增强进行清晰的对话。
4. 设定切合实际的 IT 整合时间表
糟糕的整合规划和治理导致结果的时间表不切实际;目标不断变化，关键决策被推迟，这不可避免地导致沮丧。在这种情况下，在实施任何更改之前退后一步并进行一些业务分析可以确保双方对工作流程感到满意。
在设置集成时间表之前了解复杂性和要求对于确保在集成过程中当前业务支持不中断至关重要。在没有变更管理或资源规划的情况下过快执行将导致最终用户体验不佳和业务运营中断。遵守现实的时间表并专注于最终用户体验有助于在整个 IT 集成过程中提供模范支持，同时确保业务继续顺利运行。
5.深入了解实体
组织必须意识到，一刀切的方法可能并不总是奏效。以前有效的计划在新环境下不一定有效，因为每个 IT 环境都是独一无二的，需要根据他们面临的挑战采用不同的方法。这需要有条不紊地进行处理，以帮助避免延误风险。
在这里，深入了解实体的工作方法将有助于制定正确的 IT 战略和所需的变更管理计划，这将有助于确保双方对未来的生产力感到满意。
6. 将 IT 集成视为业务关键型项目
缺乏所有权是一个问题，可能源于实体早期缺乏参与，以及规划阶段的片面推动方法。与其倾向于兼职支持，不如拥有一个专门的项目管理团队，包括业务分析师、技术跟踪负责人、解决方案架构师、数据迁移负责人、领域专家和最终用户支持，将有助于确保所有方面都得到照顾，导致整合成功。
在向被收购实体推送任何流程或应用程序时，还应考虑用户验收测试和试点启动。如果 IT 团队不知所措或缺乏经验，则应在集成期间和之后进行适当的汇报会议，以便我们从集成错误中吸取教训。
7. 超级护理
在整个整合和稳定过程中，当然不应忽视员工的经验。如果不特别注意为新员工提供归属感和信任感，组织可能会遭受损耗和缺乏信任。过渡到不同的公司文化可能很困难;收购组织必须从一开始就承认这一点，并为新员工创建一个平稳的过渡流程，不断进行监控，并在未来集中进行专门的超级护理。
透明度对于确保听到声音也很重要;适当的治理结构和定期领导会议将有助于解决问题并确保相关双方认为整合是成功的。入职一个组织与入职一百个人不同;集成中没有“提升和转移”的概念。组织是相互联系的，关键人员的流失会造成连锁反应;企业必须谨慎处理涉及人员的所有流程，无论其规模大小。
尊重较小组织文化的协作环境是不可或缺的。创建一个基础，使两个组织都使用相同的工具套件来安排会议、了解项目状态并深入了解客户，这将使双方和他们的工作成果都受益。
结论
总之，了解小公司和大公司之间的明显差异至关重要。组织是错综复杂的机构，存在需要理解和处理的缺陷。除了决心实现更大的价值创造和绩效目标之外，成功的整合还需要高管承诺解决与之相关的风险。知识渊博的 IT 职能部门和收购方提供所有可能的支持，同时识别和捕捉转型价值，是最重要的。
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