大家好，小品为大家解答以上问题。带好团队的五大要素，带好团队的五要素这个很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！
解答：
1、 经过多年的职场实践，我们得出结论：招、教、知、用、留这五个环节，一定要把重点放在人力成本管理和领导力上，这是关键。只有这样，才能有的放矢，解决人力资源管理中的实际问题。
2、 这里的核心思想不是最好的人一定是对的人，而是我们要找的一定是最合适的人。我们在人力资源管理中需要做的是找到最合适的人，在合适的时间做最合适的事。如何才能实现这个目标？我们引入一种无形的人工成本核算方法，帮助我们进行招聘管理决策，然后谈谈如何通过团队领导力建设解决教学、学习、用人和留人等方面的问题。
3、 一、团队招聘成本核算
4、 我们企业管理的成本不仅包括直接成本，如工资薪金、场地租金、原材料、水电等。但也隐藏着许多成本和风险。其中，人力资源最大的隐性成本是团队招聘成本。
5、 在团队招募过程中，首先要明确需求、目标和约束。但是很多时候，在团队管理的过程中，我们的需求其实并不明确，或者说我们只是有一个模糊的概念，我们需要扩大团队规模，招一些有经验的人，招名校毕业生等等。然后去人才市场，收集简历，看到合适的就想办法留下来。大致就是这样一个过程。到底这个过程如何控制，涉及到什么样的成本，很少有企业认真管理过。
6、 当我们谈论招聘需求时，我们必须量化它。我们必须考虑团队建设和人才成长等因素。我们必须有一个人力资源战略，所有上述因素都可以归因于收入风险的成本分析。团队招聘的成本决定了我们的招聘策略。在成本分析的过程中，我们需要考虑以下不同阶段的风险。一般来说，我们将招聘成本分为几个阶段：
7、 招聘成本=空窗成本招聘成本业务冷启动成本薪资成本错配成本周转成本
8、 我们如何进一步量化成本？我们可以用一个经典的量化指标“人月”来量化这些成本。简单来说，一个人月是指员工一个月的工作成本，比如工资、奖金等。然后，如果按照人月来评价，我们发现基本上每个阶段的成本至少是一个人月。
9、 1.空窗期的成本：没有人就没有业务，没有执行力，会造成收入损失、项目延误等后果。1人月成本。
10、 2.招聘成本：我们需要利用第三方平台寻找人力资源。费用：1人月。
11、 3.工资成本：1人月。
12、 4.业务冷启动成本：包括新员工的培训和磨合期，业务能力会降低。费用：2个人月。
13、 5.错配成本：可能被发现的人不胜任工作，会影响业务。费用：2个人月。
14、 6.流动成本：资源的损失、工作的中断以及因辞职而重新招聘和磨合的成本。成本：1 1 1=3个人月。
15、 让我们给每一次辞职增加一个权重，或者概率。那么，我们就可以大致估算出一个员工的招聘成本。
16、 比如员工成为优秀员工的概率为0.1，成为中级员工的概率为0.7，成为失败员工的概率为0.2，即错配后离职的概率为0.2。然后，我们可以计算出基本成本的期望值：
17、 招聘期望=1 1 1 2 0.8*0 0.2*(2 3)=6(人月)。
18、 让我们解释一下：
19、 前面1 1 1 2是招聘员工的固定成本。0.8*0意味着我们招聘的员工最终是合格的，所以不会有进一步的损失，所以成本为0。0.8*0是该项的期望值。
20、 最后一项0.2 *(2 ^ 3)表示新员工成为失败员工的概率为0.2，也就是说我们要重新招聘，成本是2 ^ 3个人月。预期值为0.2*(2 3)人工月。
21、 因此，一般来说，一个人的招聘成本可以计算为：5 1=6人月。
22、 当然，这只是一种情况。我们可以根据不同的业务性质改变每个成本核算值和对应的概率系数，得到不同的人工招聘成本。更重要的是，其实我们不必在意这个成本的具体价值。我们最终想得到一个相对的比较值，也就是哪个员工更合适。
23、 但无论如何，我们都会看到，招聘新人的隐形成本还是很高的，基本上需要几个月的人工。因此，我们必须谨慎管理，量化自己的企业管理行为。
用这个招聘成本核算方法，我们可以对比不同类型员工的招聘成本。无论是出于什么样的初衷，招人的目标条件，如学历、经验，都可以归结到成本上。不同的需求目标对应不同的招聘成本，我们人力管理的目的就是减少招聘成本，实现招聘目标。或者说，在条件和成本之间寻求一个平衡点。比如，我们想招聘一个高级员工，通过成本分析，可以帮助我们决策招聘的条件和标准。
A． 一个高级员工的招聘成本分析
比如说，我们说我们想找一个有高学历（比如博士）员工，那么，他的招聘各个阶段成本就与招一个普通员工不一样了：
我们假定人才的错配离职概率：0.3，那么总体期望成本为：E=（3+1+3+2）+0.7*0+0.3*（6+7）=9+3.9=12.9（人月）。
我们看到，高级人才的招聘总体成本非常之高。这里面主要的风险在人才错配的可能性上。很可能我们招的团队人才并不适合，这个概率大，就会严重增加企业运行风险。
因此，我们在团队人才招聘管理中，需要降低这个人才错配的风险。
B . 高级员工招聘中的成本风险系数设定
我们要考察各个因素对人才错配概率的影响，包括，学历、经验、人格等。
比如：
(1) 有大厂经验的高级员工，错配离职概率可能为0.1。招聘周期会变为2个月，那么，招人成本就变成了：
E=（2+1+3+2）+0.9*0+0.1*(6+7)=8+1.3=9.3（人月）。但仍然比前面的12.9个月要少。
(2) 应届生或一般院校学历初级员工，招聘周期短：1个月，薪酬成本1个月，业务培训3个月，错配和离职概率为0.7，错配成本为6，离职成本为3，则综合期望的成本为：
E= （1+1+1+3）+0.3*0 +0.7*(6+3) = 6+6.3=12.3(人月)。这个时候，其实没有经验的初等员工作为高级员工来用，虽然招聘周期短，但很可能总体招聘成本反而高。
因此，我们说招聘成本分析非常必要，可以避免凭直觉来决定招聘的基本目标和需求。不同的人格类型，团队类型也可以对应不同的风险系数，可以用来评估不同类型员工，不同部门员工的招聘成本。
在具体团队招聘成本分析过程中，我们要根据以往的经验数据来确定不同员工的各项基本成本，以及相应的风险系数，然后来分析后面的总体招聘成本期望。
C．通过培训和试用期来减少潜在招聘成本
在招聘选人过程中，我们还要借助培训、试用期来帮助我们教人、识人。通过在培训期对员工进行严格的考核考察，检验员工实际成色，提高人才筛选的准确性。一旦发现人选不合适，在试用期及早止损。这样，我们的错配成本就可以减低很多。
我们一定要强调企业入职培训的重要性。这个过程不仅仅是让员工熟悉流程的过程。更重要的是，企业要借助这个阶段对员工进行二次筛查，发现能力不匹配工作的潜在风险，那么我们可以有进一步调整的机会。
教人、识人主要在团队培训过程以及试用期磨合期完成。我们的企业有一套培训管理教程，包括人格能力评估的打分量表，压力测试，业务技能测试，人际关系测试等多套心理和专业技能测试，对员工进行细致地二次打分。进入企业后，员工的表现会更接近真实，比面试招聘时更能体现员工的特点。
同时，我们还有针对入职员工的企业文化教育。通过企业文化的教育课程和考试来评估员工的基本素质，与企业磨合的基本情况等。通过团队文化考核，我们可以分析员工的离职的可能性，工作的积极性、主动性等等。
教人、识人的最后一个阶段就是试用期。在整个试用期，我们要有专门的考核指标体系，不能与普通员工混淆。需要着重考核员工的沟通、协调、组织、计划、规范性等能力，这些能力会直接反应员工的工作习惯，也就是说他平时到底是怎么工作的，是否是一个有条理的，有管理能力的，有分辨和预测能力的员工。
针对不同业务部门，用不同的考试科目让员工去完成。通过这些考试科目后，才能正式转正。总之，对越高级的人才，考核的体系越丰富，考核的标准越严格，只有这样，才能在培训、试用期尽最大可能发现员工的特点，同时也是对员工的一个训练。
三、团队用人、留人的核心是提升团队领导力
我们再说用人和留人的问题。我们在企业中团队管理中，最核心的问题就是用人。用好人，是团队执行力体现的关键，更是团队管理者领导力的体现。
很多人只关注员工，试图改变员工。但我们的实践表明，其实团队领导力才是决定的用人和留人的核心因素。如果团队带头人的领导力出现问题，那么用人和留人都要面临很大的问题。
团队领导力集中体现在这几个阶段：目标战略、资源协调、任务分配、执行推动、利益分配等。如果这几个方面存在问题，那么很大可能会影响到自己的领导力，体现出来就变成了团队员工不听指挥，执行力不够，甚至离职脱队。
因此，团队用人、留人，首先要从领导自身的领导力建设入手：包括领导的目标管理，资源整合，任务分配，推动执行，以及利益分配这五个重要方面。其中，用人涉及目标管理、资源整合、任务分配和执行推动这四个阶段。而留人则涉及利益分配阶段。
1. 目标管理：志同道合
我们团队用人的一个最基本的原则是用合适的人。这就要求在目标管理阶段有一个清晰的目标。只有目标清楚了，我们才能知道团队需要什么样的人，需要招什么样的人，留什么样的人。
我们在团队管理中往往会忽视团队的战略目标，过于集中在一些细节问题上，总认为员工这也不行、那也不好。殊不知，很多问题其实都是目标不匹配的问题，也就是我们常说的，志不同、道不合、不相与谋。
因此，用人、留人出了问题，首先要考察团队的目标管理。比如，我们目标是否与团队成员共享，我们是否有一个共同的目标认知。
另一个需要避免的就是而不能让员工来定目标，这样做的问题在于领导很快就失去了权威。团队领导必须来定目标，做目标管理。
2. 资源协调：疑人不用、用人不疑
在资源整合阶段，如果我们需要具有资源获取能力的员工，一定要明确这样的员工的任务以及价值。资源获取往往非常关键和重要，是领导力的重要体现。
员工在这一阶段参与会对团队领导力产生牵制。所以，我们团队用人要谨慎，不是说有能力的人就一定要去用，如果对领导力产生的影响，那么可能对团队的长期发展产生潜在的影响。
提前授权和约定都非常重要，可以避免在团队用人过程中产生对预期收益不一致的理解和认知，产生矛盾冲突。
3. 任务分配：知人善任、宝马配良将
在任务分配计划阶段，领导力集中体现在任务的合理分配，知人善用，用合适的人去干合适的任务，解决合适的问题。那么，用人的核心就是了解每个人的能力、特点，技能、强项，同时对目标任务也要有一个清晰地认识。然后才能做到知人善用。
4. 推动执行：望梅止渴、雪中送炭
在执行推动阶段，领导力体现在激励、督促上。能够调动团队成员的主观能动性，能够组织管理团队成员完成任务。团队的执行力直接体现在领导的推动激励能力上。但更重要的一点是，领导力还体现在解决问题的能力上。如果领导在关键时刻能够解决问题，那么可以极大提升自己的领导力，增加自己的威信，能够更好地解决用人的问题。
5. 利益分配：有福同享、有难同当
第五阶段是利益分配阶段，关系到用人、留人的核心问题。我们在团队管理中，加薪、奖金、升级都是一种利益的再分配的过程。加薪、升级是对团队成员完成任务的一种认可、奖励、激励。这里面的学问太多，不是说一味地加薪、奖励就一定能留住人才。我们还有很多其他的策略，长期目标，短期目标，各个方面都要有考虑。
简单地说，留住人才，不仅仅靠利益，更要靠志向，靠理念，靠文化，靠思想。所以，我们最后还要有一个全方位的团队、企业文化建设，只有认同我们的企业团队文化的人，支持我们的企业文化，坚守我们的企业文化的人，才是真正能留得住的人。
那么，最终，我们识人、教人、用人、留人，其实是一个环环相扣，水到渠成的过程，其核心要领不在成员，而在领导，在团队，在企业自身的修养、素质的建设和提升。正所谓良禽择木而栖，我们把自己变作是梧桐，才能等来凤凰栖。
总结心得
团队管理涉及的方方面面都非常重要，一个环节出现问题，可能导致全盘皆输，就象诸葛亮用马谡守街亭一样。领导力，员工能力，成本分析都是团队管理的核心任务。我们在团队管理时有很多繁琐的事务要处理，但无论是招人、识人、教人、用人、还是留人，抓住重点，抓住核心问题，形成规范，就能做到运筹帷幄之中，决胜千里。
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本文就为大家讲解到这里，希望大家看了会喜欢。
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